La creación de un
Grupo a nivel mundial
En el
año 1999, el grupo Carrefour se fusiona con Promodès, conservando el nombre de
Carrefour, y se constituye como el líder europeo y el segundo a nivel mundial.
A
finales de 2004 y principios de 2005,
tienen lugar una serie cambios originados con motivo del fallecimiento del
primer accionista, quien lideraba el grupo (Paul Halley) y del abandono de la
compañía por parte del primer ejecutivo (Daniel Bernard). Tras estos hechos se
crea un Comité de Vigilancia, un Directorio para la gestión del día a día y un
Comité de Dirección que reúne cada seis semanas a los principales países y
negocios. El principio de funcionamiento del Directorio es “privilegiar la
cuenta por arriba”, lograr crecimiento en venta y cuota.
La estrategia de un
líder global
Con
más de 12.000 establecimientos en 29 países, el grupo Carrefour centra su
estrategia corporativa en tres ejes:
1. Liderazgo de mercado: logrando niveles de excelencia en la efectividad de las operaciones a la vez que optimizando el poder de compra en cada uno de los mercados donde opera.
2. Multiformato: Tres básicos: hipermercados, supermercados y discount; tres más: cash&carry, conveniencia, e-commerce. El objetivo es la mayor cuota de mercado y la rentabilidad.
3. Gestión por categorías: alimentación (80%), no alimentación y servicios. Elementos clave para competir con los especialistas: precios discount, innovación, adaptación local, diversificación de servicios y marca propia.
1. Liderazgo de mercado: logrando niveles de excelencia en la efectividad de las operaciones a la vez que optimizando el poder de compra en cada uno de los mercados donde opera.
2. Multiformato: Tres básicos: hipermercados, supermercados y discount; tres más: cash&carry, conveniencia, e-commerce. El objetivo es la mayor cuota de mercado y la rentabilidad.
3. Gestión por categorías: alimentación (80%), no alimentación y servicios. Elementos clave para competir con los especialistas: precios discount, innovación, adaptación local, diversificación de servicios y marca propia.
Carrefour
considera Europa (85,7%) como su mercado doméstico, por lo que la prioridad del
Grupo radica en acelerar su desarrollo en mercados emergentes, reforzando la
presencia en Suramérica, Asia e India como opción de futuro. Se pretende
mantener el ratio de nuevas aperturas en mercados con alto potencial.
El
objetivo del Grupo Carrefour para los próximos años es mantener su liderazgo de
mercado. Para ello han establecido tres palancas claves de crecimiento:
- Convergencia
y fortalecimiento de la marca Carrefour
- Excelencia
en los modelos comerciales de alimentación y no alimentación
- Aceleración del ritmo de aperturas en mercados emergente
CARREFOUR EN ESPAÑA
Podemos
diferenciar las operaciones del Grupo Carrefour en España como dos grupos:
1. Centros Comerciales Carrefour
2. Cadena de descuento DIA
1. Centros Comerciales Carrefour
2. Cadena de descuento DIA
En España la cadena DIA se sitúa como el número uno en lo que al formato hard discount. Es el segundo país por ventas y beneficio, a nivel mundial. En la siguiente tabla, podemos observar las dimensiones de los principales grupos de distribución en España.  |
Carrefour
basa su desarrollo en la expansión de redes comerciales potentes,
complementarias y capaces de satisfacer las necesidades de todos los
consumidores, mediante tres formatos comerciales (Hipermercado,
Mini-Hipermercado y Supermercado), a los que habría que sumar la tienda
virtual, con cinco modelos de negocio (productos de gran consumo, productos
frescos, textil, electrónica, bazar)
Para
poder conocer a fondo la evolución de la compañía, se manejan alrededor de unos
40 indicadores. Entre todos ellos, podemos destacar cuatro para medir la
satisfacción del cliente: ventas, costes de distribución, tesorería y cuotas de
mercado. Además, se reciben datos diariamente y se compara con el mismo día del
año anterior, con el fin de poder conocer con agilidad el impacto de las
acciones promocionales u otros cambios introducidos en la relación con las
ventas.
Las personas, la base
de la estrategia
A
pesar de tratarse de un libre servicio, cada vez más se requiere de atención
humana. La estrategia se ha ido transformando, ha pasado de basarse en
aperturas y compras a basarse en el servicio, la competencia entre formatos.
Es por
esto que se pretende atraer y retener a los empleados y conseguir su fidelización
mediante una serie de iniciativas y proyectos que los beneficien. Toda la
plantilla de Carrefour disfruta de numerosos beneficios sociales establecidos a
nivel corporativo, como descuentos, seguros o acuerdos para compras en otras
empresas.
Entorno y Competencia
Los cambios demográficos que
han experimentado los consumidores tanto en cuanto al nivel de renta,
envejecimiento, la inserción de la mujer el mercado laboral, etc.; Son los
causantes de que el presupuesto destinado en la familia a los gastos este
cambiando drásticamente. Los alimentos han pasado a construirse en función al
resto de gastos (coche, hipoteca,..)
Este nuevo perfil de cliente
tiene unos rasgos característicos:
- Infiel
- Selectivo
- Celoso
de su tiempo
- Se
cuestiona los precios
- Frecuencia
de compra
Los principales factores que
debemos tener en cuenta pues serán:
- Seguridad
- Conveniencia
- Personalización
- Conocimiento
El entorno legal
- Apertura
8 días al año en domingos y festivos
- Horario
comercial mínimo 72h
- Ley
de Rebajas
- Impuesto
especial sobre grandes superficies
La
Distribución Comercial en España
Toda
la distribución en España está sufriendo un tremendo cambio, tanto por la
llegada de category killers como los food service a la hora de la alimentación.
La lucha de precios en los
distribuidores de alimentación ha llevado a que las rentabilidades que rondaban
el 6% anteriormente haya pasado a ser mucho más pequeña rondando el 3%. Esto ha
llevado a tomar las siguientes medidas:
- Presión
sobre los precios
- Consolidación
y globalización
- Búsqueda
de margen
- Fidelización
del cliente
- Desarrollo de la marca del distribuidor
El sector en España, todavía está lejos de la concentración y
maduración europea y las empresas, en general, necesitan alcanzar un cierto
tamaño para perdurar.
Ante este panorama, hay que destacar dos fenómenos de éxito: Mercadona
y los “campeones regionales”.
NUEVAS ESTRATEGIAS
PARA NUEVOS TIEMPOS
Las nuevas estrategias se basan en conseguir mayor cuota en todos los
mercados en los que operamos, que se basa en hacer una expansión orgánica y una
política comercia basada en:
- Discount: Los más baratos
- Proximidad: Adaptación a los gustos locales
- Modernidad
El consumidor pide precio, de esta manera debe encontrar el comprar
una ventaja que incremente su poder adquisitivo
Masa
de Margen
Se
requiere una colaboración muy cercana con el proveedor, tanto de cara a la
gestión con el lineal, como estar al tanto de la estrategia.
Carrefour gestiona más de
100.000 referencias mediante cinco “modelos de negocio” divididos entre los
segmentos Productos de Gran Consumo (PGC), Productos Frescos, Textil, Electro y
Bazar.
Alimentación: Genera el 50% de
las ventas. Seguiremos apostando por ella pues genera tráfico y frecuencia. Hay
que flexibilizar el surtido más aun ya que contamos con unos sistemas logísticos
muy potentes
No alimentación: Disponemos de
modelos de negocio muy afinados, generadores de EBIT (Bº antes de i e
impuestos) y con una gran capacidad de atracción. Obviamente, a los “category
killers” les debemos atacar por categorías concretas, no por gama.
Atendiendo a nuestra filosofía,
ofrecemos a nuestros proveedores una
mayor amplitud de surtido y una gran cantidad de puntos de venta. Por lo que se
espera de ellos precio, innovación y calidad.
En 2003, Carrefour puso en
marcha su proyecto “más ambicioso relacionado con su Cadena de Suministro”.
Denominado Masa de Margen, este proyecto nace con el objetivo de dinamizar las
ventas de determinados productos y categorías, mediante la colaboración
conjunta con sus principales proveedores.
Se trata de un cambio en la
mentalidad comercial, un cambio cultural para el Grupo. Su principio básico es
la máxima cooperación con proveedores, en el cual los beneficios sean mutuos.
El proyecto arranca en cinco
categorías y con seis de los principales proveedores de Carrefour: Unilever,
Procter, Coca-Cola, Pepsi, Matutano y Danone. La clave residía en la búsqueda
de la rentabilidad conjunta mediante una gestión enfocada a la optimización de
la venta, a través del desarrollo de las categorías prioritarias de la mano de
uno o más protagonistas de las mismas.
Este nuevo modelo, nos lleva a
elaborar un “Joint Business Plan” que contendrá unos objetivos, un diagnóstico
de categoría y un plan de acción. En el que consideraremos el incremento de la
rotación como nuestro principal objetivo.
Se han de cerrar los precios
con tiempo, para comenzar a trabajar conjuntamente, y debemos establecer siete
elementos clave para el desarrollo de la relación:
- Innovación
en el producto
- Mejorar
la señalización de la categoría
- Minimizar
las roturas de stock
- Nuevos
mecanismos promocionales
- Optimizar
el surtido
- Precios
competitivos
- Fidelizar
a los clientes
Uno de los ejes de desarrollo
de este proyecto es el suministro de
información, en tiempo real, de la marcha de las ventas mediante el envío
semanal de un informe sobre las mismas junto con una proyección a corto plazo y
un envío mensual con información más completa abarcando otros aspectos como,
por ejemplo, el nivel de servicio asociados a esas referencias.
La compañía quiere ser reconocida
por su capacidad de escuchar y satisfacer las expectativas de los clientes. En
esta línea en 2006 se han gestionado más de 3.700.000 contactos directos a
través de los distintos centros de atención al cliente.
En septiembre de 2005 es
destacable el lanzamiento del Club Carrefour. Una herramienta de fidelización
que ofrece ventajas a clientes y recabar información sobre los mismos con el
fin de dar una respuesta eficiente a los consumidores.
El Club Carrefour se basa en el
uso de una tarjeta que ofrece descuentos y promociones a cada cliente y que a
la vez permite obtener datos a través de herramientas de gestión, geomarketing,
y de minería de datos. En una primera fase se procedió a la captación masiva de
clientes a través de un servicio externalizado. En la segunda fase se segmentó
toda la información y se crearon 9 grupos distintos de consumidores. Con el
objetivo de mover clientes de unos segmentos a otros. La tercera fase fue
adoptar decisiones comerciales y trabajar de manera conjunta con los
proveedores para mejorar los productos.
Ahora vamos a analizar las
diferentes superficies de venta que maneja Carrefour y sus trayectorias:
Champion
El supermercado
tradicionalmente funcionaba bajo la enseña Champion, pero los resultados eran
muy negativos a pesar de varios intentos de impulsar la imagen de la cadena.
En enero de 2005 se decide
continuar en el formato supermercado pero con un modelo de negocio más
agresivo. A partir de ahí se pasó a la desmantelación de la cadena Champion de
este modo:
Mini
hipermercados
Con este formato Carrefour
buscaba cubrir la demanda de ciudades pequeñas y medianas. Con una extensión
entre 2.200 metros cuadrados a 4.500, en poblaciones de al menos 25.000
habitantes y un área de influencia de 60.000. El modelo comercial y de precios
es una réplica al utilizado en Hipermercados, pero ajustada a la superficie de
venta disponible. Su filosofía era discount. A finales de 2006 con 19 tiendas
en marcha se incrementaron las ventas en un 68%.
Carrefour
Express
El concepto es una tienda
urbana con la imagen del supermercado. Su claim es “más cerca de ti” y se
desarrolla en base a tres pilares:
- Compromiso de la marca: Ofrecer calidad y garantía Carrefour.
- Siempre Precios Bajos (SPB)
- Surtido muy amplio con énfasis en frutería y pescadería.
La superficie de este nuevo
formato se sitúa entre 1200 y 2200 metros cuadrados situados en áreas de
influencia estimadas entre 10000 y 15000 personas. La imagen está basada en los
hipermercados.
Desde su inicio en 2005, hasta
finales del 2006 se abrieron 82 tiendas por toda España, y sus resultados
fueron muy buenos superando las previsiones iniciales.
Marca
Propia
Se considera el motor
fundamental del distribuidor. Su filosofía de marca propia se rige por una
serie de premias como no superar el 25 % de la oferta de un producto, no
favorecer la marca de distribuidor con respecto al resto de marcas y no
sustituir referencias comerciales por las de distribuidor.
Carrefour desarrolla a finales
del 2006 un plan estratégico de renovación de su marca propia. Pretende
modificar la imagen hacia parámetros más modernos y actualizados, dar prioridad
a la marca y unificando la imagen visual. Además lanza nuevas líneas de
productos de alimentación y dos de bazar para tratar de personalizar sus productos.
Mirando
al futuro
Desde el cambio de dirección en
2005, se ha perdido el liderato en productos de gran consumo pero se han visto
resultados muy esperanzadores. La cuestión es seguir tomando las decisiones
correctas para continuar en la dirección correcta.
En
este esquema podemos observar la división de productos llevada a cabo por
Carrefour en sus distintos puntos de venta.
A
continuación podemos observar los servicios filiales que, además, desarrolla la
compañía en estos momentos:
En estas gráficas podemos
observar la trayectoria en los ejercicios 2005 y 2006 de los principales
indicadores económicos de Carrefour:
A continuación tenemos otra
gráfica donde observar la evolución de los distintos establecimientos:
Y por último citar la evolución
de su cuota de mercado tanto en formato hipermercado como en cuota de mercado
total:
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